知豆号如何设计管理层的薪酬方案？
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一般来说，管理层的薪酬方案，都会做同业的比较。
主要也是根据企业自身的实力和身处的企业发展状况，通常的做法：
1.根据目前薪资结构，进行分层区间的设置，做一定比例的上浮
2.另外也可以对外招聘该岗位（看来面试者的平均薪资，就可以定出一个合理的区间值）
3.最总要也是和企业性质有关，当然吸引人才，确实还是要基于行业的平均水平来衡量。
薪酬设计步骤？
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感谢邀请，对于企业来说薪酬设计只要按照以下九步执行，便可轻松定薪。
薪酬设计和做很多事情是一样的，是有方法和规律可循的，只要遵循一定的流程来设计，做好节点检查即可，而非依靠感觉和拍脑袋，下面来和大家浅谈薪酬设计的九步法，希望对企业家、管理者有所帮助。
第一步：职位分析与职位序列划分
职位分析是我们需要针对每个岗位，做出职位说明书，这是作为薪酬设计最重要的参考依据。
职位序列划分，主要是针对所有的职位进行类别的划分。不同的职位类别在薪酬设计中的策略也不同。比如销售序列、技术序列、管理序列、职能序列等等。
第二步：岗位价值评估
岗位价值评估是针对岗位所产生的贡献、影响等因素进行评估，岗位价值评估是进行薪酬设计的基础和前提。
那么怎么来确认岗位价值评估的指标呢？下面用举一个例子来说明下，大家可以依此作为参照，结合本公司实际岗位进行评估。
举例：艺考的老师，分了5级，分别定薪为3000，3500，4000，4500，5000。那么对新员工入职，该依靠那个标准来定薪呢，是都按照初级3000？
答案肯定是不合理的，因为包含的因素很多，比如：学历，工作经验，行业经验，试课得分等等。
所以员工入职前，必须要做岗位价值评估，并且每半年或一年要重新进行岗位价值评估并重新定岗。（划重点）
第三步：薪酬调查
薪酬调查是指收集和了解市场上的薪酬水平，便于分析公司的薪酬状况，从而采取与公司实际相符的薪酬策略。
1、确定要调查的企业。（尽量要选择规模大小、行业性质相近的企业作为调查对象）
2、确定要调查的岗位。（明确哪些岗位是需要调查薪酬的核心岗位）
3、进行岗位匹配。（将企业的岗位与市场上通用的岗位进行匹配，明确是否在岗位职责的要求上有所不同）
第四步：薪酬现状分析
通过收集调研的薪酬数据后，进行分析。薪酬现状分析，主要从企业的经营效益、组织效率、内外部公平性和竞争性等方面进行分析，为企业制定薪酬策略做准备，并为企业设计薪酬结构起到铺垫作用。
第五步：薪酬策略与水平设计
通过对标企业外部的数据，对比企业的实际薪酬水平，根据企业所处的发展阶段以及战略定位，要明确企业应该采取哪种薪酬策略。
领先型、跟随型、滞后型、混合型（如果对于企业定位确定不明确的，可以留言或私信交流）
第六步：薪酬结构设计
薪酬结构设计主要指明确企业薪酬具体包括哪些项目，固定薪酬和浮动薪酬的比例是多少。
基本工资+考核工资+绩效工资+提成+奖金+分红+股权+福利
第七步：薪酬宽带设计
薪酬宽带设计主要是指明确职级薪酬从最低档到最高档薪酬的增幅大小。
助理、文员等层面的员工，宽带在20-30%专员、技术员层面的员工，宽带在30-40%主管、高级专员、工程师等层面的员工，宽带在35-45%经理、高级工程师层面的员工，宽带在40-50%总监级别以上的员工，宽带在50-60%
举例1，比如一位6级的经理薪酬在5000-7500。
那么（7500-5000）/5000=50%
50%在经理级别的范围内，那么这样设计就是合理的；
2. 举例2：物业公司4级的员工月收入2200-5000元不等。
（5000-2200）/2200=78%
78%远远高于4级员工30%-40%之间，所以这个薪酬就是不合理的；
第八步：薪酬测算及实施
薪酬设计完毕后要进行薪酬的测算，比较薪酬的总体涨幅与薪酬预算之间的差异是否在预算范围内。
薪酬的实施遵循一个原则就是先试行、在推行，后执行。
薪酬的改革，要由上而下
第九步：薪酬的动态管理机制
要根据企业的战略和发展变化，甚至是市场外部的环境变化，做出相对应的薪酬动态管理机制，薪酬机制不是一成不变的，建议，企业1-2年需要进行薪酬的优化和调整。
最后，在设计薪酬时候我们也可以通过一些设计好的成型模板进行改良，或者找专业人士来指导，所谓站在巨人肩上，这样做会更有效率、更为准确。
如果你对薪酬方面有什么疑虑，可以在评论区留言，也可以关注“好学课堂”头条号，私信学霸，或者好学课堂李老师帮你解答。
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最简单的逻辑是以下四个步骤。1、收集与分析内外部薪酬数据；2、制定公司薪酬策略；3、评估岗位价值与明确任职资格标准；4、套用与调整策略。（拓展说明：1、外部薪酬数据主要针对同业标杆企业与竞争对手；2、薪酬策略是基于内外部数据分析确定薪酬水准、薪酬结构、配套政策如福利绩效激励；3、岗位价值评估是明确当前及短期未来岗位的排序，任职资格是该岗位人员能力的上中下；4、根据企业现状整体与个别的妥协政策）
薪酬设计该怎样写会比较好？
优质回答
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首先需要对组织管理、薪酬管理进行管理诊断，通过管理诊断与现状分析，设计科学、合理、切实、有效的组织架构、绩效管理与薪酬管理体系，通过持续跟进、不断总结，建立一套适合企业发展的基于组织结构、绩效管理与薪酬管理的人力资源管理体系。
其次，要立足长远，兼顾实际，明确导向，持续完善，重在转变理念，为公司培养、引进、高效使用和留住人才，推动公司持续、健康、快速发展奠定基础；建构一套公平性、激励性、竞争性、合理性的薪酬管理体系，进而推动股权激励等长期激励措施的有效实施，为公司职业化和专业化发展提供良好的导向与推动作用。
第三，实施步骤
1）确立薪酬组织
阶段目的：通过成立企业薪酬设项目领导小组，有效推动薪酬管理项目开展，同时成立企业薪酬管理委员会及其日常工作办公室来推动公司薪酬管理工作。
阶段成果：薪酬管理委员会成立及组成部门、成员职责分工及工作规范（草稿）、薪酬满意度及薪酬数据调查问卷
2）进行管理诊断
阶段目的：通过对现有薪酬进行诊断、分析，找出现有薪酬存在的问题，并基于组织战略及决策层意见进行薪酬战略制定。
阶段成果：薪酬管理诊断报告
3）岗位分析评价
阶段目的：通过岗位分析与岗位评价，重点梳理岗位关键绩效领域、工作标准、工作流程风险点并进行岗位价值评估，为岗位价值分布图的确立奠定基础。
阶段成果：岗位价值评估数据、岗位价值分布图
4）制定薪酬策略
阶段目的：制定企业整体薪酬策略，重点对中高管、产品、营销、技术等薪酬策略设计，以达到薪酬管理的实施，有效推动企业战略的实现。
阶段成果：薪酬管理策略
5）薪酬市场调查
阶段目的：通过薪酬市场调查，实现绩效对外具有竞争力，并针对竞争对手采取有效的薪酬项目组合和薪酬策略。
阶段成果：薪酬市场数据分析报告
6）薪酬项目设计
阶段目的：通过薪酬项目的设计，实现薪酬项目驱动确保组织绩效获得的员工行为；并实现“个性化”“多元化”薪酬模式。
阶段成果：薪酬福利结构及比例草案、薪酬等级表与岗位分布表草案、人工成本预算及控制建议书
7）建立薪酬体系
阶段目的：根据上述相关阶段项目成果，形成薪酬福利管理体系。
阶段成果：薪酬管理体系手册
8）优化实施
在实施过程中，随时监控，持续优化！
如何设计不同岗位的薪酬？
优质回答
新老员工薪酬不平衡、薪酬结构比较单一（过分强调货币工资）、定薪随意性强、薪酬激励作用不大、个人能力与薪酬之间关系不强、薪酬激励与战略脱节、薪酬竞争力不强导致人才流失或招聘吸引力不足等涉及薪酬问题屡屡出现，从而触发薪酬重新设计。那我们应当如何设计不同岗位的薪酬呢？
第一步：分析薪酬现状，确定薪酬主要问题点及优化方向；
通过访谈关键岗位员工及领导、薪酬数据分析、招聘信息和员工离职面谈资料涉及薪酬问题分析等方面获取企业薪酬存在的问题，并就优化方向与公司高层领导达成共识。
第二步：岗位价值评估，确定岗位价值，形成公司岗位价值矩阵表
岗位价值评估是指对岗位在组织中的影响范围、解决问题、领导力、工作领域、知识经验、沟通等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
1. 岗位价值评估工具选择：
目前外部有太和的“六因素十二维度”、美世“四因素十维度”、HAY“八因素三维度”等岗位价值评估工具。若企业要购买外部薪酬数据，则一般薪酬调查机构一般会提供相关的工具。
2. 岗位价值评估原则如下：
3. 职位评估结果输出：职位价值评估表，用于建立薪酬等级，确定薪酬水平。
第三步：明确薪酬策略及薪酬定位（分位值）；
1、薪酬信息收集（月度、年度），主要数据来源：外部薪酬数据（同行业平均薪资水平）、目前员工实际薪酬数据（工资表）、领导对下属职位薪酬的建议、企业可支付能力。
2、明确各岗位的薪酬策略，我们一般建议如下：
① 核心职位人才采用领先型策略（P75 OR P90）。
② 非核心的特殊职位（主要指市场稀缺性）人才采用领先型策略或跟随策略（P50 OR P75）。
③ 通用类职位采用跟随策略（P50）。
第四步：薪酬结构设计：针对不同人员确定适合的薪酬结构（如年薪制、岗位绩效工资制等）
1. 薪酬结构的项目包括：
① 现金收入：固定现金收入包括基本工资、补贴（如交通、通讯、膳食等补贴）；浮动薪酬（如销售提成、绩效奖金）。
② 非现金收入：福利（如法定福利、实物福利、补充福利）。
现金收入总额，既包括了企业允诺与员工的固定薪酬部分，也涵盖的与员工自身业绩表现挂钩的变动薪酬部分，在人力资源管理过程中，作为员工保留与激励的重要手段。所以我们建议：
① 以年度现金收入总额作为薪酬政策调整的参考标准。
② 固定现金收入是所有的薪酬项目中对人才的吸引力最大。针对行业稀缺人才、企业核心岗位优秀人才可通过加大岗位固定现金收入的投入从而提高引进机率。
2. 薪酬模式弹性设计（即薪酬固浮比设计）
薪酬模式弹性设计是薪酬设计的重点，也是难点。设计过程综合考虑岗位的弹性（任职者能力、能动性等对职位绩效的影响程度）、职位影响（职位绩效对组织绩效的影响程度）、职位业绩的可量化程度、企业所处的行业惯例、企业文化及其他相关因素，确定薪酬模式弹性。具体参考如下：
第五步：设计薪酬等级
薪酬等级划分的考虑要素：企业文化、企业所属行业、员工人数、组织架构、管理策略/倾向。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确（一般适用于生产制造型企业、大型跨国企业）；等级越少，灵活性高，但容易使薪酬管理失去控制（一般适用于互联网等新兴行业）。
我们根据岗位价值评估结果，按岗位的相对价值大小，设计薪酬等级数形成职位等级矩阵，下图供参考。
根据公司薪酬策略及薪酬定位，分析外部薪酬数据及公司现有覆盖岗位的薪酬数据，确定每个等级薪酬带宽（含级幅、级差、重叠度），形成薪酬等级表。
第六步：薪酬制度设计
薪酬管理制度要明确公司薪酬管理谁来管？怎么管？与人力资源其他模块（特别是绩效模块）如何接口？薪酬管理制度一般要包括以下核心内容的设计：
1. 薪酬管理基本理念和原则
2. 薪酬管理职责及权限
3. 薪酬管理策略
4. 薪酬的构成
5. 薪酬结构各要素定义
6. 薪酬入位
7. 薪酬调整
8. 薪酬发放
第七步：设定套档规则，为每个员工进行试算套薪（同时按薪酬结构分配固定与浮动薪资的比例）；
根据学历、经验、司龄、胜任力等因素设计入位模型，同时参考员工现有薪酬，将员工进行初步套档。套档入位一般有二种方案：
方案1、针对局部矛盾比较大或需要重点激励的人员进行入位，其他员工暂时大部份平移入位，后期根据企业实际逐步调整到位。这样做薪酬设计方案的实施风险较小且增加薪酬成本小，激励效果相对小一些。这种方案比较适合业务稳定或稳健经营的企业。
方案2、全体员工入位，薪酬设计方案的实施风险较大且增加薪酬成本多，激励效果较好。这种方案比较适合快速增长或对人才依赖度较高的企业。
第八步：测算调薪后的公司薪酬总额提交薪酬方案给领导层决策；对最终选定的方案，向管理层、基层员工进行讲解宣导（必要时需开职代会）；
总之，薪酬设计过程中，需要充分考虑公司发展战略，本着效益优先、兼顾公平的原则，建立基于公司效益和个人业绩的合理回报机制，牵引员工与公司长期共同成长，提升公司核心竞争能力。
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